【项目纪实】某国有投资集团专家库管理项目成功案例纪实——挖掘内部潜力盘活人力资源促进转型发展
某国有投资控股集团，经由南方某省人民政府的正式批准，于2006年注册成立，成为一家规模庞大的国有资本投资运营公司。目前，该集团拥有全资及控股公司数十家，业务领域广泛。近年来，随着市场环境的变化和企业自身发展的需求，该集团积极推进市场化转型，从原先专注于城市投资建设、工程项目建设的传统模式，逐步转型为具有创新性的市场化投资平台。
在当前转型升级的关键时期，集团为强化总部核心力量，亟需构建一支高效能的核心干部队伍。然而，回顾过往的内部“专家”资源管理方面，缺乏统一的管理和运营机制。一方面，由于缺少“专家”的认定标准，所以在竞聘遴选后，选出的“内部专家”资源与集团实际转型所需的核心能力存在偏差，导致上岗后不合格比例偏高，影响了转型的顺利推进；另一方面，由于缺少科学的选拔工具和方法，导致选拔工作冗长且资源消耗巨大，却未能有效锁定与集团战略转型高度契合的优秀人才。
面对这一严峻形势，集团领导层深刻认识到，在拥有众多下属公司、业务版图横跨多个领域的复杂环境下，全面而深入地了解每个干部人才状况变得尤为困难，这无疑加大了选拔合适人才的难度。因此，如何迅速且精准地识别并吸引那些能够引领集团转型、具备未来视野的核心“专家”资源，已成为集团当前亟待解决的关键难题。在此背景下，集团决定启动专家库管理项目，旨在构建一个高效、专业、可持续的专家支持体系。
在项目启动之初，项目组对集团现有的专家资源进行了全面梳理和分析，发现存在以下问题。
项目组经过调研了解到，在集团内部的“专家”人才选拔机制中，“专家”认定标准的明确性直接关系到人才队伍的质量和专业水平。然而，由于缺乏科学、统一的认定标准和规范的选拔流程，集团在“专家”选拔过程中存在明显的主观性和随意性，导致专家队伍的整体质量参差不齐。
由于未对“专家”的任职资格、专业能力、实践经验等进行明确规定，导致不同部门在选拔“专家”时采用的标准各不相同，有的部门侧重于学历背景，有的则更看重工作年限，缺乏统一的衡量尺度。大家对于“什么样的就是专家、怎么选拔专家”没有一个明确的概念。访谈中说出的一些观点，都较为零散，不能构成标准和体系。因为对于符合“专家”人才没有明确的定义和判断标准，所以大家在人才选拔方面差异较大，在人才培养和员工努力方向上千差万别。
这种认定标准不明确的问题，在实际工作中产生了多方面的负面影响。由于选拔标准的模糊性，一些不具备足够专业素养和实践经验的员工被误认为是专家，导致其在工作中无法胜任相应职责，影响了团队的整体效能。
集团在“专家”选拔方面，尚未形成一个科学的选拔制度。在转型初期，面对人才短缺的困境，选拔工作往往依赖于领导的个人判断。领导在评价员工个人能力时，更多地是凭借对某个员工的个人印象，而非基于客观、全面的评估。这种选拔方式缺乏必要的制度和工具支持，导致所选人员经常出现素质不匹配或能力不足的情况。
尽管从表面上看，各个岗位似乎都不缺少人员，但实际上，人岗不匹配的问题却日益凸显。这不仅导致了工作效率的低下，也严重制约了组织绩效的提升。同时，由于员工对选拔制度和方法缺乏清晰的认识，他们往往无法准确地调整自己的努力方向，以适应集团的发展需求。
集团在选拔“专家”人才后，未能建立起一套完善的配套管理机制，这使得人才资源无法得到充分的挖掘与高效利用。这一现状对集团的人才培养和资源利用造成了不利影响。
具体而言，一些具备潜力的员工，在未能明确了解进入“专家库”将带来的具体益处，如晋升机会、薪酬提升等时，往往对是否加入“专家库”持观望态度。这种不确定性导致他们可能无法充分发挥自己的专业能力和创新精神。同时，由于缺乏有效的评价激励机制，这些员工也难以获得足够的动力去持续提升自己的专业素养和技能水平。
另一方面，对于那些已经成功入选“专家库”的人才来说，由于后续管理和培训机制的缺失，他们可能面临着知识更新缓慢、技能退化等问题。随着时间的推移，这部分“专家”可能逐渐失去在行业内的竞争力，无法为集团的发展贡献更多的力量。这不仅是对个人才能的浪费，也是对集团“专家”资源的一种巨大损失。
针对以上问题，华恒智信的专家顾问团队经过对集团的深入调研分析，结合多年的经验积累，分析集团当前专家库建设过程中存在的阻力与问题，提出了以下针对性的解决建议。
鉴于集团内部对“专家”人才定义存在的多样性，华恒智信开展了一系列深入细致的工作，以明确集团“专家库”所需的人才标准。首先，项目组对外部其他投资集团的“专家库”进行了广泛调研，深入了解了其他投资集团在人才认定方面的先进经验和做法。随后，对集团现有的运营管理和投资人才进行了深入访谈，收集了他们对于人才标准的看法和建议。
在此基础上，进一步与集团领导和相关部门负责人进行了发展战略层面的深入交流，探讨了集团对于人才的期望和需求。通过这些交流，发现优秀的运营管理和投资人才在多个方面展现出共同的特质，这为确立集团“专家库”的人才标准提供了重要依据。
依据上述调研和分析结果，确立了集团“专家库”所需的人才标准，并将其细化为三种评价指标：能力指标、业务指标和态度指标。为确保标准的可操作性和实用性，项目组结合集团的实际情况，对每种指标进行了详细界定和分类。最终，经过总结和提炼，我们将这三种指标分别命名为硬指标、动态指标和软指标。
具体而言，硬指标主要涵盖学历、专业技能和工作经验等方面，是衡量人才基本素质和能力的重要依据；动态指标则包括获得奖项、项目成果和投资金额等，反映了人才在业务实践中的表现和成就；软指标则关注责任心、工作态度和合作能力等，体现了人才在团队合作和职业发展方面的潜力和价值。这三种指标的有机结合，为集团选拔和培养优秀人才提供了清晰明确的指导。
针对当前集团面临的选拔制度与工具缺失，进而影响“专家”选拔与评价的问题，项目组提出以下建议：
首先，应建立定期对“专家库”申请人的评价机制。为确保“专家库”的活力和专业性，需设定明确的评价周期，对申请人进行全面评估。这一机制旨在保证“专家库”能够持续吸纳具备高素质和专业能力的人才。
申请人若想进入“专家库”，需经历多重评价环节。评价过程分为自评和多方评议两部分。自评环节要求申请人对自身硬指标和动态指标进行客观测评，并填写由人事部门提供的申请表进行申报。多方评议则侧重于对申请人软指标的评估，通过访谈其直接上级、同事等多方人士，获取更为全面和客观的评价。
为进一步细化评价机制，建议将“专家库”划分为三个层级。根据申请人的综合评分，可将其分为以下三类：对于自评和多方评议均表现优秀的申请人，经过简短的上岗培训后即可正式任用；对于自评稍显不足，但多方评议表现突出的申请人，可安排轮岗工作，并实行师徒制，由优秀员工带领其进行实践和学习；对于自评表现不佳，但多方评议有一定亮点的申请人，可安排相关培训课程，并在实际项目中进行实践学习，以提升其专业能力和综合素质。
此外，对于已入库的员工，也应定期进行考核和培训。管理已入库员工时，需明确告知他们进入“专家库”并非终点，而是新的起点。为此，应建立相应的退出机制，对定期考核未通过的员工进行剔除。合理的退出机制能够激发员工在“专家库”中的学习动力，促使他们不断进步，确保“专家库”的整体素质和专业水平。
针对当前集团缺乏配套管理机制，导致专家资源难以充分利用的问题，华恒智信提出以下优化策略。
首先，需完善项目管理制度，并引入项目后评价机制。目前，许多员工在完成项目后便不再关注其后续发展，这不利于专家资源的深入挖掘和利用。因此，项目组建议在项目完成后进行全面评估，根据项目的实施效果给予相应的奖励或惩罚。这一机制旨在激励优秀人才持续贡献，同时警示那些表现不佳的员工，从而提升整体项目执行质量。
其次，建议在运营和投资部门的管理者及核心骨干的选拔中，优先考虑从“专家库”中筛选人才。运营管理和投资岗位对人才的专业素养和综合能力要求较高，而“专家库”正是为了满足这一需求而建立的。因此，将“专家库”作为选拔人才的重要来源，不仅可以确保选拔过程的公正性和透明度，还能提高选拔效率和质量。
最后，为了进一步提升专家资源的利用效能，建议组建培训体系，并鼓励优秀的运营管理和投资人才定期在公司内部传授经验和进行课程讲解。这些优秀员工不仅可以成为榜样，激励其他员工不断进取，还可以成为教师，将他们的专业知识和实践经验传授给“专家库”中的后备力量，实现经验沉淀。通过这种方式，不仅可以加速“专家库”中人才的成长速度，还可以促进优秀员工自身的全面发展，实现双赢的局面。
通过本次“专家库”管理项目的实施，某国有投资集团成功构建了一个高效、专业、可持续的专家支持体系。明确的专家认定标准和科学的选拔机制为集团提供了人才基础；完善的选拔和评价机制确保了专家库的整体质量；相应的配套机制提升了专家资源的利用效率。未来，随着专家库的不断发展和完善，集团将在各个领域持续发展。返回搜狐，查看更多
